Zo kwam de huidige strategie van Kwintes tot stand
Vorig jaar presenteerden we onze strategie voor 2021-2024: Toekomstbestendig thuis met Kwintes. Hoe komt zo’n strategie tot stand? Wie denken er mee? Welke ontwikkelingen móeten erin? En vooral: hoe breng je zo’n papieren strategie tot leven binnen de organisatie? Kwintes bestuurder Ineke van Hooff legt uit.
Terugkijken en reflecteren
Missie, visie, ontwikkelingen in het veld, interne stakeholders zoals de medezeggenschapsraden, externe stakeholders zoals gemeenten, en regelgeving. Het zijn allemaal ingrediënten van de nieuwe strategie van Kwintes. Samen met onafhankelijk adviesbureau Gupta startten we in 2020 het strategietraject. Ineke: ‘Allereerst kijk je dan naar de vorige strategie. Wat waren de ambities? Wat is daarvan terechtgekomen? Je ziet altijd dat ontwikkelingen langzamer of juist sneller gaan dan verwacht. Zo ging de ambulantisering van de zorg bijvoorbeeld langzamer dan de ambitie, ondanks dat we met ambulante programma’s als Gewoon Thuis al veel meer begeleiding aan huis zijn gaan aanbieden. Aan de andere kant hadden we juist veel meer werk aan de voorbereidingen op de Wet langdurige zorg (Wlz). Het aantal Wlz-clienten wordt groter dan we hadden voorzien.’
Samen met stakeholders
‘Een strategie is een coproductie. We maken de plannen niet alleen voor onszelf, maar ook voor onze stakeholders en de samenleving. Daarom voeren we ook gesprekken met stakeholders om te horen wat zij belangrijk vinden. Bijvoorbeeld met wethouders, de Ondernemingsraad en Centrale Cliëntenraad (CCR) van Kwintes. De medezeggenschapsraden spelen in verschillende fases een rol. In de oriëntatiefase uitte de CCR bijvoorbeeld haar zorgen: gaat de ambulantisering van de zorg niet te snel en leggen we hiermee niet te veel druk op cliënten? Het is dan belangrijk om goed te bespreken hoe we de ambulante zorg vormgeven.’
Steeds concreter
Als de strategie op papier staat, is het tijd voor de volgende stap. Het toekennen van de plannen aan een jaar: 2021, 2022, 2023 of 2024. Vervolgens worden ze in het jaarplan verder uitgewerkt. Daarbij worden opnieuw de medezeggenschapsraden betrokken. ‘We maken de plannen zo concreet mogelijk’, legt Ineke uit. ‘Bij grote projecten die meerdere jaren bestrijken, zoals de vernieuwde Wlz, vormen we ook een stuurgroep. Die houdt de vinger aan de pols: blijft de vaart erin? Doen we nog wat we voor ogen hadden?’
Van papier naar praktijk
Hoe geven medewerkers vervolgens handen en voeten aan een papieren jaarplan? Dat is de laatste stap, en zeker niet de makkelijkste. Plannen kunnen in het begin nog ver af staan van de praktijk. ‘Hier speelt de kracht van herhaling’, zegt Ineke. ‘Elk nieuw project is een kans om terug te grijpen naar de strategie, en uit te leggen waarom we het zo willen doen. Als de projecten eenmaal lopen, zie je dat de strategie gaat leven. Tot die tijd is het vaak nog een papieren werkelijkheid. Om nog maar eens de vernieuwde Wlz als voorbeeld te nemen: de samenwerking met de behandel-ggz was er al. Doordat de wet uitgebreid is voor volwassenen met een psychosociale kwetsbaarheid, vervullen we nu ook een regierol. Dat verandert de samenwerking. Hoe? Dat krijgt in de praktijk pas een gezicht.’
Ook interessant
Sterk door Werk
Zo zorgen RIBW’s samen voor meer e-health op de werkvloer
